能部门的设置中，在预算合同部的基础上，成立了成本管理部，将原工程部的材料招标采购权归入成本管理部，进一步强化成本管理职能。四个副总也进行了一定的分工调整。在此过程中，公司根据项目的实际情况，出现了对于业务单元的不同管控方式：嘉盛物业、瑞森投资、翔宇置业、银泰置业采用典型的母子公司形式；考虑到山东、山西项目与总部的距离等因素，采取了分公司的形式，成立了山东及山西项目公司，实行独立的核算；对本地的宝鸡及“天然居”项目采用了项目部的形式，项目部的介入一般从项目施工阶段开始。总体而言，在此阶段对项目部和项目公司授权较充分，有效地保证了项目的顺利实施。如项目经理和分公司经理级别类似，在组织中位置较高，和副总级别相当，拥有较大的财务权限和部分材料的招标采购权，以及较大程度的灵活处置权；公司的管理也从原有的操作控制逐渐向管理控制转变。（组织结构如附录图3所示）

2009年，公司经过10来年的发展，已经在激烈的市场竞争中建立了良好的品牌优势，积累了丰富的房地产开发经验，并通过产业经营与资本经营并举发展，形成了“以高尚住宅开发为主，酒店、办公、文化等产业并举”的发展格局。公司被评为“中国房地产百强企业”，“辉煌30年中国经济影响力功勋企业”等称号。开发项目总投资规模近300亿，完成投资超过60亿，开发建设面积250万m2，人员也达到了260人左右。

伴随着公司的快速扩张，公司管理中也出现了一些问题，由于过度放权，使得项目风险加大，个别项目公司和项目部出现了成本失控和一些质量问题，以及对公司整体利益的损害。加之2009年下半年，国家对于房地产市场的调控力度加大，公司预期到长期上涨的房价走势必将会受到遏制，市场的透明度及规范性必不断提高，房地产企业发展的速度会变得更为稳健，市场的利润空间也会有一定程度的压缩，因此防范风险，成本控制必须加强，未来的企业也必将更加重视市场客户的需求，更加注重精细化的管理。

因此公司对于组织结构重新进行了调整。公司强化对投资、预算、成本的控制和售后服务，增加了审计部和客户服务部，并借鉴万科战略采购的方法，将以前项目部和项目公司的部分材料招标采购权统一上交总公司，并将原有的成本管理部的材料采购等职能单列出来，在总公司成立了物资采购部，以期通过规模采购降低成本；为了减轻总经理的压力，各副总分别负责一定的项目公司或项目部；考虑到房地产项目需要越来越贴近市场，满足客户的需求，，因此项目部介入的节点被大大提前，其组织形式和职能也逐渐向项目公司的形式过渡。项目部一般会从规划设计阶段，有些项目甚至需要在项目论证和报建环节就开始介入。项目部的职能范围也大大拓展，例如以前有些项目部是在规划设计完成后，只负责从工程发包到施工验收，而现在则逐渐尝试从规划设计开始，持续到市场推广和营销阶段。