鲍勇剑，策略，一言以蔽之，追求获取优势！在已知的生产要素竞争高度饱和，难以创造新优势之时，当环境未知因素不断引爆危机之刻，悖论产生了：混沌和危机成为新商业优势的来源。这正应了佛罗伦萨的马基雅夫利600年前的劝言：千万不要浪费一场好危机！2012年中国发生的一系列危机事件似乎为此提供了意味深长的注脚。

　　与常态相比，危机是个怎样的状态？传说天台山曾经住着一位得道高僧。人们常常不远万里，登门求教：请问大师，禅的真意何在？！高僧低眉不语，仅以一指示人，求教者便大彻大悟而去。后来高僧云游四方，留小沙弥守寺。信众不知，仍络绎不绝而来。小沙弥不忍众人失望下山，就模仿师傅以一指示禅。自己却不知其意。唯当师父乔装而归，趁其昏昏，削去示禅指，小沙弥刹那间由一指归“0”，真正大彻大悟：“0”不是没有，而为万有状态，是所有的可能性同时俱在的混沌状态。混沌不是混乱，而是重新开始的元点。

　　危机发生了，所有的元点迸发出来了。机智的人假手危机，取最可能发挥自己优势的一点，演绎“一”出新秩序。这就是对危机和混沌应该持有的“潜优势”世界观！没有Napster引发传统音乐市场的危机，就没有“iTunes+iPod”的创新。没有十年前中东一战，很难想象中国能这么快获得GDP世界第二的地位。对欧债、气候危机、叙利亚战争、3D打印技术、碳纤维、页岩天然气、老龄化、原材料短缺等可能引发危机的因素和力量，我们也当如此观：既然无法回避，那就集中精力思考如何将危机转化为优势吧！

　　不能为消费者创造新的价值点，潜优势就永远无法显现。因此，危机潜优势可以从下面的9个价值元点去发掘。对应危机的“前、后、中”三阶段，它们各有三个价值元点。

　　不破不立。危机直接表现在打破现状，中断流程，制造恐慌。因此，对应后危机的3个价值元点包括：(1)创造逆向、积极的心理感受。伴生危机的是恐慌心理。任何与恐慌逆向而行的商业产品和服务都有潜优势。例如，信用欺诈带来许多商业危机。普罗迪融资公司(Prodigy Finance)在剑桥和牛津的校友中开展一对一的学费借贷业务，成功借用了校友间的信任。在中国城市，25-34岁之间的未婚女性有700万。她们往往属于最有消费能力一族。怎样让“剩女”有愉快而自信的生活？这其中有一系列的业务。(2)保障延续经营的手段和技术。危机是变态，变态为自然常态，常态只不过是方便思考的人为例外。危机社会，不掉链子是不可能的，价值在于如何迅速续接上。2012年3月31日，德国Evonik化工厂爆炸，全球汽车行业的PA-12树脂产量掉了一半。各大汽车厂的巨头才认识到替代产品的“延续经营”价值。从我的课堂出来，生产和提供工业气体的一位高管已经开始谋划营销“延续经营”的价值。(3)“正常化”的服务和产品。危机可以有一个由轻微到严重的过程。它也许不能逆转，但可以缓解性“正常化”。Tommy Copper把简单的护膝延展设计成为关节的“外包韧带”。在老龄化、运动普及的社会，它提供了“正常”活动的价值。

　　遇到危机，生存第一。因为逃避危机的目的压倒一切，人们对价格的敏感性就大大降低了。

　　对应求生过程的3个价值元点是：(1)设计提供各类“避难所”。去年，同处造船行业的危机中，江苏的一家造船厂为下游客户提供可以控制的“信用避难援助”，让欧洲客户能拿到低息贷款，也让自己的回款和尾款有保障。我在丹麦一家设计工作室还看到轻便的单人避难气囊。它防火、抗压、抵御毒气侵入、并保证24小时的空气、水的供给，特别适合高层办公楼的防灾救险的需要。(2)缓冲突、减敌视的治理手段。伴生危机的是冲突和敌视。在哥本哈根，民众和警察经常因为对超时停车的不同结论产生冲突。我的朋友延森设计了一款停车后自动计时表。它消除了对停车超时的“公婆之争”，也成为丹麦汽车的新配件。(3)为特别恶劣的操作环境配备简单功能的解决方案。卡特彼勒的重型机械往往被用在特别恶劣的气候、地形、地貌条件下。最近，他们把远程遥控技术与机械产品相结合，深受采掘行业的欢迎。

　　就像扁鹊与蔡桓公的寓言显示的一样，没有突发事件，只有被忽视的弱信号。对应前危机阶段，也有3个价值元点：(1)转换网民盲众/利益相关者的负能量。社交网络时代，，再也没有纯技术的危机，所有的都可能为社会化的危机。“山要过来，那就过去拥抱它”。在北美，针对市民对公共设施的意见，一些地方政府号召和激励所有消费者参与到解决问题的行列，用“众包”(crowd-sourcing)的策略，政府搭台，市民唱戏。它不但解决问题，还提高对政府的信任度。现在，“众包”还发展到对创新小微企业的“合众融资”(crowd-financing)，并获得奥巴马政府的政策支持。(2)延伸危机预警技术到日常消费中去。RFID技术已经被延伸到高档产品的防伪中。视网膜识别技术的简单版本也在办公考勤和客户服务认证中被广泛运用。中国食品和用品中潜在问题众多。它们也为预警技术提供广泛的应用市场。(3)组织产业链新联盟。在麦肯锡最近的制造业调查中，2/3的受访高管认为供应链是危机集中地带。产业链中的合作者往往是危机的制作者。英国石油公司的漏油危机就是最典型的案例。奶制品、太阳能、白酒行业最近的事例表明中国企业也不例外。新联盟包括将风险控制能力强制性注入合作项目中。在上海的一些跨国公司以内部风险控制的全套程序要求合作方，直至项目结束。新联盟还包括将危机管理的能力“嫁接”给合作者。例如，深圳一家电网设备企业与在非洲当地经营多年的中国采矿企业合作，开发潜在的非洲市场。以中东和非洲显现的市场潜力和巨大风险，中国企业到了“组团”开发的时候了。

　　元点也是思考的起点。上面的9项价值元点为思考危机潜优势提供的是9个延展维度。为什么套用“蓝海策略”不能发现以上的价值元点？那是因为“蓝海”策略为常态市场环境所准备；只有从“怒海”的角度看过去，才能感受到危机的潜优势。混沌市场中不缺少新价值，缺少的是发现的新眼睛。“江山多变态，一上一日新”，从这9个方面看过去，每次危机都带来重组市场的新机会。

　　据说在罗马的闹市有一位能预知未来的“欧米伽”巫婆。一次，一位卓尔不群的少年前往闹市，挑战那位巫婆。少年双手合抱，笼着一只雏鸟，向巫婆问其生死。如果断言为死，少年便当众放生；预言为生，少年就要用力合十，注定揭露巫婆之缪。巫婆直视少年的双眼，轻言嗫语：只在你的一念之间。常态市场为企业准备了许多确定的“1”，一项业务，一个市场，一种产品。变态危机环境只有无限可能的“0”。因为恐惧和懦弱，危机可能摧毁一个企业；有了勇气与正念，危机就是商业新优势的元点。都在你的一念之间！