在华天电力快速成长的这些年，我们曾经进行了三次大的升级，这使得华天电力成功地转型为集科研、生产、销售为一体的高科技企业，我们的成绩有目共睹。当前，面对日趋激烈的竞争，面对日渐庞大的组织，面对与日俱增的管理复杂性，面对持续快速增长的压力，华天电力必须开始新一轮转型。具体来讲，我们的管理模式要从粗放式管理向精益化管理转变，我们的思维逻辑要从传统性思维向颠覆性思维转变，我们公司领导人的角色要从创业领导者向企业领导者转变，我们的决策方式要从个人英雄主义向集体决策转变，我们的企业能力要从能人依赖型向个人能力组织化转变，我们的管理方法要从经验管理向科学管理转变，我们的管理思想要从市场反应向市场预应转变，我们的管理方式要从人治向法治转变。为了推动这些转变，启动新的变革，我们有必要充分利用信息化的技术手段，迅速提高组织效率，建立起快速的市场反应能力，从而提升企业核心竞争能力，促成我们长远战略目标的实现。
        首先，我们应该以长远的战略眼光看待信息化的价值和过程。公司在过去几年快速成长壮大，管理的广度与深度成倍放大，但因为信息的获取和分析缺乏平台，信息的质量给公司的战略决策和管控增加了难度。加上我们所从事的行业是高度竞争的行业，国内外宏观经济环境又风云变幻，我们必须通过信息技术，通过信息化，提升信息的获取速度，提高信息获取质量以支持我们的可持续发展，支持我们战略的落地和文化的渗透。
        信息化的实质不是技术问题，而是管理的问题、是文化的问题、是生意模式的问题，是公司战略体系的一个重要组成部分，各级领导应以长远的战略眼光看待信息化的价值和过程，要及时了解、勇敢面对项目中发现的业务问题，并安排资源去解决它。
        其次，我们应该看到信息化的过程是推动管理优化的过程，同时也是持续管理变革的过程。信息化是一个抓手，它能够把过去业务快速发展过程中所忽视所积累的基础管理问题一一暴露出来，但如何梳理，如何规范，还必须通过业务人员切实地参与进去，尤其是规范和业务流程。信息化是一个很好的培训和学习过程，好好地利用这个机会，多派人参与到项目中去，提升业务人员的技能和管理水平。信息化本身不是目的，它的真正意义在于，与企业管理形成一个相互作用的良性循环：一方面，管理对信息化不断提出新的要求，促进系统的不断改良完善；另一方面，信息化对管理不断提出新的适应性，要求管理不断地创新，从而使华天电力的管理处于持续的变革与完善中，推动华天电力的不断发展和永续经营。
        着眼未来，我们应充分借助当前公司实施信息化战略的有利契机加快业务的梳理和规范化，进一步夯实基础管理、优化管理流程、提升管理水平，为日后的精益化管理、实现内涵式增长打下基础。
        再次，信息化战略规划的落地需要领导人的魄力和一个有战斗力的IT组织。信息化是一个系统性工程，是一个长期优化的过程。前期投入较大但其价值的发挥却相对滞后，不像做好一个市场能很快带来业绩的增长，这就需要各级领导以坚定的决心和毅力，以实际行动支持信息化建设项目，做好项目实施的人力、物力、财力的支持和保证。
        一个具备IT专业管理和技术能力、持久的变革推动能力和战斗力并时刻充满激情的IT组织是信息化战略落地的基础，也是决定信息化成功的关键要素。目前各部门在信息化工作推动中存在的问题各有异同，但归根结底，是组织的问题。各部门要做好对接工作，加快IT组织保障体系的建设，努力做到部门机构、职能、人员和责任四落实。
        希望信息化能够真正成为推动华天电力新一轮转型的利器，成为我们在信息时代的竞争优势，不断促进管理的持续变革与完善。希望我们能够再一次未雨绸缪，走在时间前面，为企业构筑长远价值，让华天电力永远生机勃勃。