现场问答精华

万科问：万达历史上有四次大转型，在高度不确定和快速变化的环境下，万达根据什么做出转型决策？内部如何推动转型落地？

王 健林答：转型是从被动到主动的。历史上万达要感谢两家公司：上广电和时代华纳，一开始万达广场要配电影院，先是和这两家公司合作，后来因为种种原因中止， 被逼的我们就接过来了，有人说不能搞，我说从全世界看电影院是标配啊，于是接过来做，后来发现还能盈利，一两年后，就由被动变成主动行为，觉得电影可以产 业化。做文化产业，觉得应该有金融支持，但不能像工农中建一样搞，必须利用互联网工具，带团队集体讨论形成这种模式。

转型的理解与执行，确实困难，是一个长期过程。好在我是创始人，谁不执行可以把你撤了。进入一个领域如果搞5年不行，就退出，如果总是要当年见效，是搞不出什么东西的。现在万达内部基本形成共识：万达的未来就在文化与金融。

问：“两万”合作的最佳模式？

王健林答：各自发挥长处，你们在住宅设计销售方面有优势，我们的长处是文化娱乐。

问：万达对“一带一路”政策机会的看法？万达的国际化战略是什么？

王健林答：“一带一路”对于制造业、资源、矿产这些行业还可以，对于房地产机会不大，因为房地产是一个非常依赖于对当地了解的行业，比如，外资房地产在华也搞不起来。至于国际化，我们以并购为主，投资为辅。

问：您对文化产业的整体愿景？

王健林答：到2020年收入1000亿，利润80亿。成为世界级文化企业。文化、体育产业在中国都是稀缺资源。

问：如何改变中国足球的现状？

王 健林答：培养青少年球员，1994年-1998年时，中国注册球员是46万人左右，现在只有2万人，说是有十三亿人，其实就是在这2万人中选11人。现在 在办足球学校，希望3年可以初见成效，只要我们的青少年球员达到50万、100万，各种人才就会冒出来。有哪些人愿意去做七八年才会见效的事呢？另外，正 在策划一个由中国国家队参与的国际A级赛事。